Coacher une équipe agile

RSS

Cursus de formation Coach Agile

Nouvelle session 2014 (Nouvelles dates pour le second semestre 2014)

Programme de formation Coach agile

(2 jours + 1 jour + 1 jour)

Parce que trop souvent le coach agile est expert de l’agilité et moins “équipé” en techniques et outils de coach…

Objectifs pédagogiques

  •  En tant que coach agile, je veux comprendre l’intérêt d’adopter une posture de coach pour le déroulement de mes missions;
  • En tant que coach agile, je veux bénéficier des techniques de coaching pour aborder plus sereinement les projets de transformation;
  • En tant que coach agile, je veux améliorer ma capacité d’écoute et ma disponibilité pour les personnes/équipes que j’accompagne;
  • En tant que coach agile, je veux m’entraîner à coacher ;
  • En tant que coach agile, je veux pouvoir anticiper et contourner les mécanismes de résistance au changement;
  • En tant que coach agile, je veux exercer mon métier en toute sécurité avec déontologie.

 Durée / Dates

Le module de base a une durée de 2 jours ; les deux autres modules (1 + 1 jours) sont complémentaires et optionnels, mais fortement recommandés.

Module 1 : 14 heures, 4 et 5 mars 2014 ou 7 et 8 octobre 2014

Module 2 : 7 heures, 4 avril 2014 ou 18 novembre 2014

Module 3 : 7 heures, 13 mai 2014 ou 18 décembre 2014
 

Programme détaillé

 Module 1 (14 heures)

 1-Comprendre ce qu’est le coaching et ce que signifie la posture de coach

  • Les définitions du coaching
  • Le coaching et la dimension humaine
  • Le positionnement du coach (posture basse)

 2-Professionnaliser sa démarche de coaching

  • La demande et l’objectif de coaching
  • Le contrat de coaching et les engagements mutuels
  • Avant de commencer…
  • Et s’il n’y a pas de demande de coaching ?
  • Coaching individuel / Coaching d’équipe

 3-Choisir ses outils de coach

  • La confiance et l’ état d’esprit positif
  • La synchronisation avec l’autre : les différents types de personnalité (Process Com) et les modes de communication associés
  • Le sens de l’empathie
  • L ’écoute active
  • La visualisation

 4-Construire son identité de coach

  • Quel coach voulez-vous devenir ?
  • Votre plan d’actions

NB En option, il vous est proposé d’établir votre profil de personnalité Process Com pour vous aider à élaborer votre plan d’amélioration continue personnel.

 

Module 2 (7 heures)

 Coaching et conduite du changement

  • Les changements induits (contexte de transformation agile)
  • Les différents niveaux d’observation du changement dans l’échelle sociale
  • Les mécanismes de résistance au changement 
  • Le principe de l’homéostasie
  • La courbe du deuil et les étapes du changement
  • Le désapprentissage pour changer
  • La stratégie des « petits pas » et le feedback

 

Module 3 (7 heures)

 1-Retours et partage d’expérience

 2-Difficultés et pièges du coaching

  • Demande officielle/demande cachée
  • Les pièges du langage
  • Les phénomènes psychologiques (transfert/contre-transfert, projection)
  • Les abus de pouvoir, la manipulation

  

Méthode pédagogique

Présentations avec apports théoriques, échanges, et nombreux exercices pratiques et mises en situations professionnelles (60%). Le contexte des cas pratiques est celui des transformations agiles.

  

Tarif

 Me contacter au 06 73 37 64 42 ou veronique.messager@yahoo.fr

Sortie en librairie le 25 octobre

En vente sur Amazon ici

http://tinyurl.com/982nnz2

Extrait#6 : Obtenir l’engagement de l’équipe

Si le scrummaster, en développant ses qualités d’écoute, parvient à détecter les leviers motivationnels de chacun de ses collaborateurs, il maximise ses chances d’obtenir de leur part un vrai engagement. Et l’on sait combien dans une démarche agile, la notion d’engagement sur le résultat du sprint est un élément-clé.

 Obtenir l’engagement

 L’engagement se fonde sur l’appropriation des enjeux et des objectifs d’une mission par le collaborateur. L’exécution « parce qu’on me l’a demandé » n’est ni durable, ni optimale. Un engagement n’est possible que si « j’en ai envie », « j’ai compris », « j’ai les compétences » ou « je peux/je veux les acquérir ».

 Mise en situation de coaching individuel avec Patrick :

 Coach : « Patrick, vous êtes à la fin d’un sprint planning meeting. Comment obtenez-vous l’engagement de tous les coéquipiers sur le nombre de story points ou le nombre de user stories, bref, sur le périmètre défini ? »

Patrick : « Ben, justement, cet engagement n’est pas formel. Et lorsque je leur demande de lever la main pour s’engager ou sinon d’exprimer les raisons de leur désaccord, c’est mou, c’est tiède. Je n’ai pas l’impression qu’ils mesurent l’importance ou tout simplement l’utilité de la pratique. »

Coach : « Vous me disiez que, souvent, c’est vous qui estimiez les tâches parce que les estimations de vos collaborateurs n’étaient pas fiables ; et qu’ils finissaient toujours par valider ces estimations. N’est-ce pas ? »

Patrick : « Oui. À un moment, il faut trancher. En tout cas, je pensais qu’il fallait trancher. J’ai évolué depuis. »

Coach : « Oui. Et alors ? »

Patrick : « Eh bien, je pense qu’il faut les laisser estimer, éventuellement se tromper, analyser a posteriori et comprendre pourquoi, s’améliorer la fois suivante. J’ai mieux compris mon rôle de soutien, de guide si nécessaire, pour leur apporter un éclairage sans leur donner la solution, ma solution… »

Coach : « Qu’est-ce que ça va changer, ce nouveau comportement, à votre avis ? »

Patrick : « Justement, si c’est eux qui réfléchissent, qui estiment et qui décident, ils s’engageront d’autant mieux. Encore faut-il qu’ils acceptent cette responsabilité ! »

Coach : « Que pouvez-vous commencer à faire, vous ? »

 (…)

 Le rôle de notre « joueur intérieur »

 Timothy Gallwey[1] s’est intéressé, au départ, aux obstacles qui nuisaient à la performance des joueurs de tennis et s’est aperçu que leur véritable adversaire était en fait celui qu’ils portaient en eux. Il considère que « Performance = Potentiel - Interférences » : autrement dit, la performance d’un joueur ou d’un collaborateur (si l’on transpose cette équation au monde de l’entreprise) est altérée par des interférences ou obstacles internes tels que le manque de confiance en soi, la peur de l’échec, le stress, le doute, les critiques contre soi, les croyances limitantes…

Nous aurions un « moi inné », spontané, intuitif, prêt à s’exprimer et à libérer notre potentiel, limité par un « moi mental » qui juge et freine.

 Qu’est-ce qui empêche les coéquipiers de Patrick de s’engager plus fermement dans l’atteinte des objectifs ? On peut évoquer des obstacles externes comme le manque d’encouragement, le poids des structures, la culture de l’entreprise, la politique de rémunération, la culture de la sanction qui inhibe la prise de risques et place spontanément les collaborateurs sur la défensive… Et l’on peut évoquer l’obstacle interne universel : la peur de l’échec (voir chapitre 3).

 La théorie du sandwich ou les trois lois de l’entraîneur

 Patrick l’a dit : il doit faire confiance a priori à ses coéquipiers. C’est cette confiance en soi et la confiance des autres qui permettent d’éliminer les interférences et de libérer le potentiel.

 Mise en situation de coaching individuel avec Patrick :

 Coach : « Patrick, comment concrètement pouvez-vous démontrer votre confiance à vos

coéquipiers ? »

Patrick : « Euh, je ne sais pas, moi… en le leur disant tout simplement. »

Coach : « Oui, et encore plus concrètement ? Prenez l’exemple de votre fiston dont vous me parliez l’autre jour. Il est à la veille d’un examen ou d’un match de tennis, par exemple. Que lui dites-vous ? »

Patrick : « Il fait du judo, lui. »

Coach : « Parfait. Alors à la veille d’un tournoi, que lui dites-vous pour éliminer ‘ses interférences’ ? »

Patrick : « Je lui rappelle ses points forts, qu’il a déjà gagné, qu’il a déjà battu cet adversaire… »

Coach : « Oui, des signes de reconnaissance conditionnels positifs. »

Patrick : « Je lui indique ses points de progrès : par exemple, qu’il est trop raide sur ses jambes et qu’il devient facile à déséquilibrer ou qu’il se fait surprendre en début de match en

avançant trop vers son adversaire… »

Coach : « Oui, des signes de reconnaissance conditionnels négatifs. »

Patrick : « Puis, je lui dis que j’ai confiance en lui, qu’il va y arriver, que je crois en lui et que je suis fier qu’il en soit arrivé là. »

Coach : « Oui, un signe de reconnaissance inconditionnel positif. Exactement les trois lois de l’entraîneur ou la théorie du sandwich ! »

Patrick : « ??? »

Coach : « Oui : un peu de positif, ce qu’il est possible d’améliorer… et, dernière couche, les encouragements ! Un peu de négatif entre deux couches positives. Alors, avec vos coéquipiers, comment procédez-vous ? »

(…)

 



[1] W. Timothy Gallwey, The Inner Game of Tennis, 1972

Extrait#5 : Accepter le feedback de l’autre

La connaissance de soi et des autres est un facteur d’amélioration de la confiance et de la collaboration au sein d’une équipe. Quoi de plus naturel que de solliciter le feedback des autres, en particulier sur nos comportements et nos savoir-être pour mieux nous connaître et savoir comment nous sommes perçus ? 

Malheureusement, l’un des freins à l’authenticité et à la spontanéité dans les relations est la crainte de la réaction des autres ; en effet, beaucoup se posent la question de savoir quel va être le jugement de l’autre, à telle ou telle réaction. Et souvent, dans le doute, la vraie nature de la personne est refoulée. Ce qui engendre stress, mécommunication et démotivation. 

La Fenêtre de Johari (figure 11-1) est un outil permettant de représenter la connaissance que l’on a de soi et celle qu’ont les autres à notre endroit.

 

Cette matrice contient tout ce que nous sommes : nos connaissances, nos émotions, nos croyances, nos souvenirs, nos objectifs, nos sentiments, notre insconscient…

On y distingue « ce que je connais de moi » et « ce que j’ignore » (parties droite et gauche) d’une part, et « ce que les autres connaissent  ou ignorent de moi » (parties supérieure et inférieure). Ainsi, nous observons quatre quadrants correspondant à :

·         Une « zone de libre-échange » : c’est notre « vitrine » ; elle correspond à ce que l’autre connait de moi et ce que je connais de moi, c’est à dire mes comportements observables : plus cette zone est ouverte, plus je suis authentique, transparent et ouvert aux autres ;

·         La zone ou « espace intime » n’est connue que de moi ; il s’agit de mon espace réservé : le siège de mes émotions, de mes peurs, de mes doutes, de mes sentiments que je ne souhaite pas livrer aux autres.

·         La « zone aveugle » représente ce que les autres connaissent ou voient en moi sans que j’en aie conscience ; par exemple, on vient de me faire savoir que je n’écoutais pas et que je coupais sans cesse la parole, sans que je m’en aperçoive ! « Ouf ! Maintenant je le sais ! »

« La possibilité de vivre commence dans le regard de l’autre. » Michel Houellebecq

·          La « zone  inconnue » est inconnue de moi et des autres ; il s’agit de notre inconscient ; que savons-nous de notre comportement face à telle ou telle situation inconnue ? 

Comment utiliser cet outil ?

Je vous invite à présenter la fenêtre de Johari à l’équipe, qui reste affichée dans la salle du projet. 

Régulièrement, vous pouvez organiser des « sessions » de feedback au cours desquelles chacun, de façon facultative, exprime à l’un des membres de l’équipe, un motif de satisfaction ou d’insatisfaction.

Exemples

« Corinne, j’ai beaucoup apprécié ton sang froid lorsque nous est tombé sur la tête le gros problème de plantage du serveur. Merci »

 « John, je reçois assez mal lorsque, régulièrement, en milieu de sprint, tu paniques à l’idée que nous n’y arriverons pas ; je ressens ça comme du pessimisme qui me fout le moral à zéro ; désolée »

Si le feedback est positif, le bénéfice est collectif. Si le feedback est « négatif », je vous propose de traiter la problématique en aparté avec les personnes concernées.

Systématiquement, demander à la personne concernée, destinataire du feedback de « classifier » celui-ci dans la fenêtre de Johari et d’en tirer une conclusion : en avait-elle connaissance ? Ce feedback va-t-il lui être utile ? Comment va-t-elle l’exploiter ?

Il est impératif que tous soient dans une position de vie +/+. Et cette démarche est proposée, jamais imposée.

Généralement, cet outil « assez sensible » peut commencer à être utilisé à l’étape Régulation et normalisation ou encore plus facilement à l’étape suivante, Synergie et performance (modèle de Tuckman).

Question au coach

Ne dépasse-t-on pas la frontière de la collaboration d’équipe pour entrer dans un univers de développement personnel ?

(…)

En résumé, recevoir et accepter le feedback des autres accroit la conscience de soi et l’authenticité de chacun. Et plus la zone de libre-échange est grande, plus la communication est efficace, pour développer un véritable esprit d’équipe. 

 

 

Extrait#4 : Engagement et responsabilités du coach

L’engagement (de moyens) du coach

Le coach a un engagement de moyens : il propose un espace de questionnement et de prise de conscience afin que le coaché atteigne son objectif plus facilement.

Partant de l’hypothèse que la personne ou le groupe coaché(e) est la(le) seul(e) à savoir ce dont elle(il) a besoin pour changer, le rôle du coach  est de permettre au coaché d’accéder à ses ressources.

Responsable du cadre

Le cadre est l’environnement, dans lequel sont mis en place les conditions, les outils et techniques afin de rendre le changement possible. Le coach, en créant ce cadre, permet au coaché de passer de l’intention à l’action. Le premier pas vers l’objectif est en effet capital pour initialiser le changement, au travers d’actions concrètes, visibles et planifiées. Le coach invite le coaché à exercer son « pouvoir ».

Lorsque le coach accompagne une équipe dans sa transformation agile (objectif), celle-ci devra préciser sa demande d’aide : le coach a, alors, la responsabilité de mettre tout en œuvre pour que cette équipe devienne ce qu’elle souhaite devenir et fonctionne selon les modalités qu’elle a définies. Le coach n’apporte aucun avis sur l’objectif de l’équipe ; en revanche il s’engage à créer les conditions pour que l’équipe l’atteigne grâce aux moyens, techniques et outils qu’il met à sa disposition.

Par exemple, il veille à la qualité des échanges entre les membres et intervient en tant que régulateur des tensions possibles. Ou bien il amène l’équipe à prendre du recul sur ses règles de fonctionnement et à réévaluer leur adaptation à l’objectif visé. Mais en aucun cas, il n’exprime un point de vue sur le bien fondé de telle ou telle règle. Il favorise ainsi la responsabilisation et l’autonomie de l’équipe agile qu’il accompagne. Il n’est pas un expert, puisqu’il a une position basse (voir chapitre 6 Faciliter le processus de désapprentissage/apprentissage).

Le scrumMaster est responsable du cadre

Permission + Protection = Puissance

Puissance : le coach libère le potentiel de son coaché pour qu’il accède à sa pleine puissance ; grâce à un sentiment de confiance et de sécurité, le coaché accède à toutes ses ressources ;

Permission : grâce aux « permissions » données par le coach, le coaché s’autorise à penser, ressentir ; il ose renoncer à certaines croyances limitantes, agir ou réagir différemment, à lâcher-prise ;

Protection : la bienveillance du coach sert en outre à protéger  son coaché afin qu’il mesure les conséquences de ses choix et qu’il ne prenne pas de décisions trop risquées.

Comment utiliser cet outil ?

Vous pourrez vous reporter à ce triangle dès lors que vous vous interrogerez sur la pertinence de votre action ou sur votre rôle auprès d’une personne ou d’une équipe :

Votre action développe-t-elle le potentiel de la personne/équipe ?

Cette action participe-t-elle de la protection de la personne/l’équipe, sans tomber dans le sauvetage ?

Est-ce que vous ne faites pas prendre à la personne/l’équipe de risque démesuré qui pourrait (lui) être préjudiciable ?

Avez-vous bien créé les conditions pour que cette personne/équipe se sente libre et ne se censure pas ?

Est-ce que vous n’agissez pas à la place de la personne/l’équipe elle-même ?

Voici quelques questions à vous poser régulièrement.

Responsable du processus

Le coach reste maître, quoi qu’il arrive, du processus relationnel dans lequel prend place le coaching ;  c’est dans ce cadre que s’installe le contenu du travail et que prend naissance le changement. Lyssa Adkins[1] parle du « container » créé par le coach, permettant ainsi à l’équipe ou à la personne coachée de produire le contenu. En tant que facilitateur du processus, le coach favorise l’émergence du contenu. Vincent Lenhardt[2] parle, lui, d’« enveloppe culturelle minimale », constituée, entre autres, de valeurs et de langages communs, d’expérience partagées, de compétences au sein d’une équipe.

Le scrumMaster est responsable du processus, méthodologique et relationnel.


[1] In Coaching Agile Teams: A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, and Project Managers in Transition, Lyssa Adkins, Addison Wesley, 2012

[2] In op. déjà cité

Titre de l’ouvrage : Coacher une équipe agile, guide à l’usage des scrumMasters, des chefs de projet, des managers et de leurs équipes

tumblr_vmessager_1280

Pas tout à fait définitive, mais ça prend forme !

Extrait#3 : gérer les confrontations et les tensions (au sein de l’équipe)

Avant d’accompagner une équipe projet, il faut savoir qu’elle traverse plusieurs étapes successives de maturation avant d’atteindre le niveau de performance optimal. (cf modèle de Bruce Tuckman, psychologue américain).

A l’étape 2, apparaissent Confrontations et Tensions.

Les premières tensions

Mes différentes interventions auprès d’équipes projet me démontrent chaque jour que les confrontations sont souvent mal gérées. Elles sont d’autant plus mal gérées qu’on les évite. Exceptées quelques personnes qui recherchent, au contraire, les situations conflictuelles, on n’est généralement pas à l’aise avec les confrontations. On préfère « mettre la poussière sous le tapis ». Ce qui génère un climat de tension, qui se traduit par des non dits, des rumeurs, des sous-entendus, des sournoiseries… Le leader, lui-même, peut avoir la sensation de perdre le contrôle de son équipe et d’être un mauvais leader, lorsque ces tensions se font jour. Il peut donc rechercher l’évitement des confrontations.

Observons d’un peu plus près quelques situations relationnelles difficiles, vécues par nos trois équipes « Alpha », « Beta » et « Gamma ».

Situations difficiles 

Equipe « Alpha », situation A

J’assiste à une revue de backlog, sans le product owner, indisponible. Je suis le témoin d’une scène où les ingénieurs et Patrick discutent de la compréhension d’une exigence ; manifestement, ils n’ont pas la même interprétation. A un moment donné, le ton monte, surtout de la part de Patrick, qui fait valoir ses années d’expérience et son ancienneté pour défendre, avec virulence, son point de vue. Je m’attends à ce qu’il impose son interprétation ; et sans surprise, en effet, il affirme qu’il détient la vérité et qu’il ne supporte pas que Christophe, un membre de l’équipe, « mette sa compétence » en doute. Finalement, ses collaborateurs, connaissant Patrick, qui est susceptible et peut s’emporter, se résignent à ne pas le contredire.

NB Cet épisode est survenu avant le travail effectué en coaching avec Patrick et avant qu’il ne prenne conscience de la nécessité de déléguer davantage.

Equipe « Alpha », situation B

J’assiste à une démo, en présence du client. Il est 12h50 et la démo devait se terminer à 12h30. Jacques, développeur, s’impatiente, regarde sa montre ; il ne supporte pas que l’horaire ne soit pas respecté, en raison de discussions imprécises avec le client qui n’aboutissent pas. Il jette des regards hostiles au au scrumMaster qui anime la réunion. Je l’observe ; il chuchote en aparté avec son voisin, probablement pour dénigrer Patrick qu’il considère comme inapte à gérer correctement un agenda. Lorsque l’un de ses collègues le brocarde, il réagit avec agressivité.

Equipe « Beta », situation C

Lors d’une des rares rétrospectives menées au sein de l’équipe « Beta », qui démarre en retard, j’assiste à une entrée en matière on ne peut plus inadaptée ; Catherine, la scrumMaster, interpelle ses collaborateurs : « Alors, bandes d’autistes, je vous propose le petit jeu ESTP[1] pour démarrer cette rétrospective. Ca vous tente ? ». Je sens que les ingénieurs n’apprécient pas beaucoup la provocation et je les vois tous s’enfermer dans le silence. Catherine est exaspérée ; impulsive, elle poursuit : « Bon, je vois que mon petit jeu ne vous plait pas. Vous êtes des mollassons, y a pas moyen de vous faire réagir ! »

Equipe « Gamma », situation D

J’assiste à une réunion de travail dont l’objectif est d’essayer de trouver l’origine d’un bug. Il faut savoir que cette tâche avait été confiée au jeune ingénieur Nicolas (qui vient d’être embauché) pour qu’il découvre l’application, justement. Malheureusement, il n’a pas réussi à trouver la réponse.

La réunion est commencée. Sylvie, qui arrive dix minutes en retard, s’excuse mille fois et se fait rabrouer par Bruno, le responsable de l’équipe, visiblement énervé. Sylvie, vexée, se met à rougir ; je la sens au bord des larmes. Bruno poursuit la réunion en rappelant l’objectif mais se fait interrompre par un des membres de l’équipe, Matthieu ; celui-ci lance des sous-entendus sur l’incompétence de certains et fait allusion plus précisément à Nicolas. Bruno continue et lance un tour de table pour recueillir les analyses des uns et des autres sur le bug en question. Personne ne s’écoute ; chacun impose son idée, rejetant celle des autres de façon caustique. Nicolas est maintenant ouvertement critiqué par Matthieu. C’est alors que Sylvie intervient pour prendre sa défense en invoquant son arrivée récente et sa jeune expérience. Elle se fait à nouveau rabrouer, on ne l’entendra plus de toute la réunion. Au bout d’un certain temps, Bruno, las de tous ces échanges, tranche et confie la tâche de débuggage à un autre ingénieur, plus expérimenté.

Des clés de lecture et de compréhension pour agir sont proposées dans les paragraphes suivants. 

[…]



[1] ESTP Voir une mise en application de la technique ESTP dans le chapitre 19

Extrait #2 En tant que scrumMaster, je veux développer mes qualités d’écoute

Ancien chef de projet, Patrick est à présent scrumMaster de son équipe agile ; il est accompagné par un coach pour l’aider à mieux assurer ses nouvelles fonctions.

[…]

En suivant le cheminement de Patrick dans son travail avec le coach, nous allons découvrir qu’il existe plusieurs types d’écoute et que l’écoute se pratique dans différentes conditions.

Mise en situation de coaching individuel avec Patrick

Coach : « Si j’ai bien compris votre demande, Patrick, vous souhaitez développer vos qualités d’écoute ?  »

Patrick : « En effet, je me rends compte que je n’écoute pas assez mes coéquipiers »

Coach : « Qu’entendez-vous par «  je n’écoute pas assez mes collaborateurs ?  »

Patrick : « D’une part, je me rends compte que je ne consacre pas assez de temps à l’équipe ; je suis disponible, mais généralement lorsque l’on vient me solliciter pour une demande d’info ou une aide ; d’autre part, j’ai l’impression de ne pas savoir bien écouter »

(…)

Coach (ayant validé que Patrick a de bonnes raisons de passer plus de temps avec ses collaborateurs) : « Alors comment pourriez-vous leur consacrer plus de temps ? »

Plus écouter

Patrick est très souvent sollicité ; c’est même un réflexe chez ses coéquipiers de l’interpeler systématiquement, dès qu’une difficulté se présente. Fort de son expertise technique, Patrick apporte généralement la réponse ou oriente sur de bonnes pistes, laissant finalement peu de latitude à ses interlocuteurs pour mener eux-mêmes la réflexion et trouver La solution. La conséquence est que Patrick, dont l’emploi du temps est grandement occupé par ces résolutions de problèmes, n’a plus le temps de gérer ses activités et consacrer du temps à l’équipe pour autre chose que les cérémonies et les problèmes.

Mise en situation de coaching individuel avec Patrick

[…]

Le coach amène Patrick à prendre conscience qu’il peut dégager du temps là où il se rend systématiquement incontournable ; ensuite, il l’aidera à définir comment il peut « plus écouter ».

[…]

Une première action est définie par Patrick : arrêter de répondre aux sollicitations en donnant systématiquement la réponse et questionner son interlocuteur pour faire émerger celle-ci de sa propre réflexion. Celui-ci et ses coéquipiers prendront davantage confiance en eux et seront, petit à petit, moins enclins à consulter Patrick. Ce dernier dégagera de plus en plus de temps utile.

Voyons, à présent, comment il va utiliser ce temps. 

[…]

Une deuxième action est listée par Patrick : « descendre dans l’arène », improviser, chaque jour, « une balade sans but » (wandering )  ou Gemba walk auprès de ses collaborateurs, pour maintenir le contact, créer plus de lien, s’enquérir de leur état d’esprit, échanger, à bâton rompu, sur un sujet professionnel ou extraprofessionnel, communiquer une bonne nouvelle, donner ou recueillir du feedback, féliciter… bref, écouter ses collaborateurs.

[…]

Une troisième action est identifiée par Patrick : accorder régulièrement, à chaque collaborateur, un entretien en face-à-face afin de donner de son temps, d’établir ou de renforcer une relation privilégiée, de confiance. Les bénéfices sont multiples, à la fois pour le collaborateur et pour le scrumMaster : le collaborateur se sent écouté et reconnu et peut progresser grâce au feedback du leader qui, lui, connait mieux ses coéquipiers et ajuste, en conséquence, son style de leadership.

Il reste à Patrick, à présent, à s’améliorer sur sa façon d’écouter.

Mieux écouter

Mise en situation de coaching individuel avec Patrick

Coach : « Patrick, j’aimerais revenir sur l’impression que vous avez exprimée au début, de ne pas vraiment savoir écouter. Dans quelles conditions avez-vous cette impression ? »

Patrick : « En fait, il y a des personnes qui me relatent un événement ; j’essaie de mieux les comprendre en les interrogeant mais j’ai l’impression que l’on n’est pas sur la même longueur d’onde. Du coup, je n’écoute plus. »

Coach : « Auriez-vous un exemple ? »

Patrick : « L’autre jour, Amandine, qui travaille dans mon équipe, vient me confier qu’elle a un différend avec Serge, qu’il est désagréable avec elle. Bref, elle se sentait mal et j’ai fait l’effort de l’écouter… parce que moi, vous savez, ce genre de problèmes,… on n’est pas à la maternelle ! »

(…)

Coach : « Et vous avez eu l’impression de ne pas savoir écouter Amandine, c’est ça ? »

Patrick : « En effet, Elle me regardait en écarquillant les yeux, essayant de se remémorer les échanges qu’elle avait eus avec Serge ; elle ne se souvenait pas vraiment. Et plus j’essayais d’être neutre et factuel, plus elle bredouillait

(…)

Coach : « Oui, vous étiez en situation de  mécommunication »

La Process Com, nous l’avons vu, nous donne un éclairage sur les moyens de mieux communiquer, en nous connectant sur le bon canal (voir Chapitre 8, Maîtriser des outils et des techniques de coach ) et en visant la bonne « porte d’entrée » de nos interlocuteurs (Chapitre 10, Confrontations et tensions). Nous avons découvert, également, les différents styles de management à développer selon les personnes et les situations.

L’analyse du coach

Dans le cas présent, je fais l’hypothèse qu’Amandine est une personne de type Empathique. Qu’est-ce que cela induit ?

1/ Elle a un canal de communication nourricier : elle apprécie qu’on manifeste de la chaleur humaine, qu’on lui témoigne de la compréhension et de la sympathie, et non qu’on la renvoie à des faits en « niant » ce qu’elle vient exprimer ;

2/ Sa porte d’entrée est l’émotion : lui parler de faits, d’actes, de paroles ne résonne pas chez elle ; en revanche, elle aurait été sensible à l’attention portée à ses ressentis ;

3/ Ce type de personne apprécie un style de management bienveillant : là encore, Patrick, avec son style démocratique n’est pas centré sur les personnes mais sur les faits.

L’outil du coach

Un autre outil permet d’éviter les décalages de communication ; il s’agit d’un modèle[1] définissant quatre types d’écoute, auxquels est associé un mode de questionnement spécifique (figure 16-1).

Les quatre types d’écoute

·     L’écoute analytique : elle porte sur les faits, sur le « quoi » et vise l’analyse d’un problème ; elle s’attache plus au fond qu’à la forme ; c’est une écoute qui se focalise sur les détails ;

Dans notre cas, c’est le type d’écoute activé par Patrick.

·    L’écoute pragmatique : cette écoute recherche l’efficacité, l’action, l’organisation. Elle porte sur le « comment » et les mises en œuvre concrètes ;

Dans notre cas, cette écoute aurait porté sur les solutions qu’avait envisagées Amandine.

·   L’écoute empathique : porte sur les ressentis ; c’est la qualité de la relation qui compte, plus que le contenu. Elle se situe dans le partage d’émotions. On n’est plus dans l’action immédiate.

C’est sans doute le type d’écoute auquel aurait été sensible Amandine (au moins dans un premier temps). D’abord évacuer ses émotions, se sentir écoutée, avant d’analyser et partir en action.

·   L’écoute stratégique : ce type d’écoute est celui des visionnaires, ceux qui imaginent l’avenir et/ou ceux qui voient le problème dans son  ensemble.

Amandine n’aurait pas été plus sensible à ce mode d’écoute, puisque ce qui lui tient à cœur c’est d’être entendue, ici et maintenant, sur un registre émotionnel.

Comment utiliser cet outil ?

A partir de ce modèle, vous pouvez analyser votre type d’écoute  préférentiel ; en effet, nous avons, en fonction de notre profil de personnalité, un type d’écoute avec lequel nous sommes, spontanément, le plus à l’aise.

Afin de pouvoir nous adapter au style d’écoute de nos interlocuteurs et aux situations vécues, nous devons développer les quatre types d’écoute.

Ainsi, cet outil vous permet de repérer le style d’écoute de votre interlocuteur et d’activer le mode de questionnement associé.

Entraînez-vous à poser des questions visant soit à comprendre des faits détaillés, soit à entrer en empathie avec une personne ou encore à rechercher des solutions pratiques, en fonction du contexte.

Avec l’aide d’un coach ou en autocoaching, vous pouvez analyser a posteriori ces situations vécues et déterminer, compte-tenu de la situation et des acteurs en jeu, le juste type d’écoute qu’il fallait utiliser.

(…)

[1] In Le Manager à l’écoute, Yves Blanc, Dunod, 2003, 2005

Extrait #1 La résistance au changement est naturelle !

Mettre en place un changement induit inévitablement un enjeu personnel pour chaque personne directement ou indirectement concernée : qu’est-ce que ce changement impacte chez chacun, dans ses compétences, ses croyances, ses habitudes, ses alliances avec les autres… ?

Devons-nous systématiquement vivre le changement dans la douleur et y « résister » ?

Le mécanisme de l’homéostasie

Lorsque nous sortons d’un bâtiment dans lequel la température ambiante est de 20° pour affronter le grand froid hivernal avec -15°, se déclenche, - sans que nous le maîtrisions -, un mécanisme d’adaptation à l’agression extérieure. Ce mécanisme s’appelle l’homéostasie. 

L’homéostasie est la capacité de l’organisme à maintenir un état de viabilité, à se protéger contre tout ce qui menace son intégrité ou son équilibre. Et chacun réagit différemment au froid ; certains s’adaptent rapidement, d’autres plus lentement, d’autres encore renonceront à sortir, ne pouvant affronter ce trop gros écart.

(…)

Un processus d’adaptation personnel avant tout

Par conséquent, si l’environnement de travail et les modes de fonctionnement avec les autres évoluent, cela nécessite que l’organisme ou le système « individu » s’adapte pour préserver son équilibre. Et bien évidemment, chacun ayant une perception et une interprétation différentes du changement en question, chacun sachant « ce qui est bon pour lui, mieux que quiconque », le mécanisme d’adaptation ou de « régulation interne » varie d’une personne à l’autre. Il vise à  « enrayer la tentative de déstabilisation »[1].

La « résistance au changement » est donc un mécanisme naturel de protection et d’adaptation. Il est spécifique à chacun, en fonction de son vécu, de son référentiel, de son état émotionnel…

Ce qui est commun, en revanche, c’est le passage obligé par les différentes étapes du « renoncement» ; chacun, à son rythme, traversera ces différentes phases pour intégrer le changement et se projeter positivement dans le futur.

Conduire le changement c’est, avant tout, être à l’écoute de chacun pour personnaliser le type et le niveau de l’accompagnement.

(…)


[1] In Neurosciences et management, Le pouvoir de changer, Bernadette Lecerf-Thomas, Eyrolles, 2009

Titre de l’ouvrage : votre avis m’intéresse

Choisir le titre d’un livre, c’est comme choisir le prénom de son enfant ou le nom d’un produit ou encore le nom de sa société, c’est “stratégique”. 

Qui, en tant que futur parent, ne s’est pas interrogé sur la résonance du prénom de l’enfant associé au nom de famille ou sur la façon dont l’enfant portera ce prénom ? Pour les départements marketing, qui travaillent au développement d’un nouveau produit, le choix du nom commercial ou de la marque n’est-il pas déterminant pour le succès du produit, son positionnement par rapport à la concurrence ou l’impact qu’il aura auprès des consommateurs ?

Le titre d’un livre est tout aussi décisif pour être bien placé et visible, - et le rester-, dans les rayons des librairies.

J’ai passé une soirée délicieuse à Grenoble,  il y a quelques jours, avec des amis coachs auxquels j’ai soumis le problème du choix du titre. J’ai beaucoup apprécié l’exercice de créativité collective et je pensais même avoir enfin trouvé ce titre. Qu’ils ne m’en veuillent pas, après réflexion, je le trouve encore trop réducteur par rapport aux différentes cibles de l’ouvrage.

Alors, comme un parent qui soumet les prénoms possibles de son futur enfant à ses proches ou comme le département marketing qui “teste” le nom de son produit auprès de ses consommateurs, je fais appel à votre inventivité pour m’aider à trouver le titre et le sous-titre de mon livre.

Je vous rappelle le thème en quelques mots : en quoi la posture de coach et les outils du coaching peuvent faciliter la transformation d’une équipe et du scrumMaster, pour devenir plus performants, au travers des valeurs et des pratiques agiles.

Cibles : scrumMasters, chefs de projet, membres d’une équipe agile, agents du changement, coachs…

Vous avez droit à un titre et un sous-titre.

Votre avis m’intéresse, n’hésitez pas à le partager. Je vous en remercie par avance.